Положение об оценке персонала

Описание страницы: положение об оценке персонала - 2020 ujl от профессионалов для людей.

Положение об оценке персонала

Положение об оценке персонала и кандидатов на вакантные должности

1.1. Оценка персонала и кандидатов на вакантные должности является современным способом отбора кадров в соответствии с их потенциалом и требованиями по выполнению миссии больницы – качественному оказанию помощи психически больным.

1.2. Оценка персонала и кандидатов на вакантные должности помогает выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ.

1.3. Оценка персонала и кандидатов на вакантные должности позволяет грамотно формировать систему управления и добиваться дифференцированного материального стимулирования сотрудников в зависимости от количества и качества труда, вложенного ими в деятельность больницы.

2. Технология оценки кандидатов на вакантные должности при приеме на работу

2.1. Каждый желающий устроиться на работу в первую очередь заполняет анкету кандидата на вакантную должность.

2.2. С заполненной анкетой кандидат проходит собеседование у начальника отдела кадров (первый этап приема на работу).

2.3. При наличии у кандидата всех формальных признаков для того, чтобы занять желаемую должность, ему предлагается пройти тестирование по утвержденным компетенциям (кроме кандидатов на должность младшего медицинского персонала) и заполнить анкету определения мотивов потребления алкоголя (МПА). Ответственность за тестирование несут сотрудники отдела кадров.

2.4. С результатами тестов кандидат проходит собеседование у руководителей больницы второго уровня (главной медсестры, заместителей главного врача, главного бухгалтера). По итогам собеседования проводится окончательная оценка компетенций кандидата (второй этап приема на работу). После окончания собеседования с кандидатом обговаривается срок прохождения третьего этапа.

2.5. С заполненной анкетой и окончательной оценкой компетенций собеседование с кандидатом проводит главный врач больницы (третий этап приема на работу), после чего выносится окончательное решение по заполнению вакансии.

3. Технология оценки кандидатов на вакантные должности из числа сотрудников больницы

3.1. При наличии вакантной должности управленческого уровня начальником отдела кадров формируется список кандидатов из числа сотрудников.

3.2. Всем кандидатам предлагается пройти тестирование по утвержденным компетенциям. Ответственность за тестирование несут сотрудники отдела кадров.

3.3. С результатами тестов кандидат проходит собеседование у руководителей больницы второго уровня (главной медсестры, заместителей главного врача, главного бухгалтера). По итогам собеседования проводится окончательная оценка компетенций кандидата.

3.4. С окончательной оценкой компетенций собеседование с кандидатами проводит главный врач больницы, после чего выносится окончательное решение по заполнению вакансии.

4. Технология оценки персонала для определения материального стимулирования

4.1. Система оценки персонала по утвержденным компетенциям применяется для материального стимулирования наиболее компетентных сотрудников по итогам первого полугодия и по итогам года.

4.2. Оценка производится руководителем подразделения.

4.3. Окончательное решение о материальном стимулировании с учетом полученных оценок выносит комиссия по премированию.

5. Технология оценки персонала в рамках Assessment Center

5.1. Оценка персонала в рамках Assessment Center производится в группе сотрудников от 4 до 12 человек, где они выполняют ряд индивидуальных и совместных заданий под наблюдением команды обученных специалистов (не менее 3 человек).

5.2. При результате оценки в рамках Assessment Center не ниже 90 % оплата в рамках бригадной формы и организации труда идет с поправочным коэффициентом образовательного рейтинга (ПКОР) в размере 1,06 ежемесячно сроком на три года при наличии квалификационной категории.

6. Технология оценки персонала в преддверии аттестации

6.1. Оценка персонала в преддверии аттестации производится для определения рекомендаций аттестационной комиссии по квалификации сотрудника больницы.

6.2. Сотрудник, желающий получить квалификационную категорию, готовит аттестационную работу и проходит собеседование у руководителей больницы второго уровня (главной медсестры, заместителей главного врача). По итогам собеседования проводится оценка его компетенций.

6.3. Окончательное решение о рекомендациях аттестационной комиссии принимает главный врач больницы.

[3]

Положение подготовлено Соловьевой Н.В

на основании п.6.4. приказа МЗ РФ № 377 от 15.10.99,

Постановления Правительства РФ № 1387 от 05.11.97,

методического пособия «Оценка персонала»

(приложение к журналу

«Справочник по управлению персоналом» №12, 2005)

Юридические аспекты оценки персонала

«Консультант», 2011, N 5

Часто работодатель рассматривает оценку персонала как инструмент увольнения работника. Конечно, согласно трудовому законодательству работник может быть уволен, если его квалификация не соответствует занимаемой должности. Но работник вряд ли с этим согласится, даже если факт несоответствия должности установлен в ходе аттестации (оценки). Объективность оценки работник может оспорить в суде и чаще всего успешно.

Чтобы избежать судебных разбирательств после таких увольнений, работодатель должен создать доказательную документальную базу, которая позволит обосновать его решение.

Во-первых, необходимо сразу отметить, если после оценки персонала последуют увольнения, это мероприятие необходимо оформить как аттестацию.

Тогда работодатель может воспользоваться п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, предусматривающим увольнение работника по инициативе работодателя в связи с несоответствием работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

Во-вторых, работодателю необходимо знать, что аттестация, или проверка квалификации сотрудника, может проводиться либо по требованию закона, либо по решению руководителя организации.

Две возможности

«Законная» аттестация предусмотрена для государственных служащих, преподавателей и руководителей бюджетных образовательных учреждений, руководителей государственных унитарных предприятий и некоторых других категорий работников.

«Добровольная» аттестация работников может проводиться в любой частной организации, руководитель которой принял решение об этом.

В-третьих, работодателю не следует забывать, что в ряде случаев работник имеет право отказаться от этой процедуры, поскольку есть категории работников, которые согласно трудовому законодательству освобождаются от аттестации.

Как только все этапы будут пройдены, добровольная аттестация станет обязательной для всех сотрудников процедурой и у работодателя появится возможность увольнять не прошедшего аттестацию работника в соответствии с п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Объективность оценки профессиональных и личных качеств работника — один из важнейших принципов аттестации. Чтобы трудовая инспекция признала оценку деятельности работника объективной, необходимо предпринять целый ряд шагов.

Читайте так же:  Когда вступают в наследство

Работнику заранее должно быть известно, на какие вопросы он будет отвечать в ходе аттестации. Поэтому нужно разработать квалифицированный перечень вопросов или тестов, не выходящих за пределы трудовых обязанностей сотрудников, а также ориентировочные ответы на них.

О проведении аттестации сотрудники должны знать заранее. Для этого:

  • необходимо издать приказ о проведении аттестации, о создании аттестационной комиссии и составить график проведения аттестации, включив в него работников, которые подлежат аттестации в текущем году, а также тех, у кого истек срок освобождения от очередной аттестации, кому назначена повторная аттестация, кто пропустил аттестацию по уважительным причинам;
  • минимальный состав аттестационной комиссии — три человека. Председателем комиссии, как правило, назначают либо главу компании, либо руководителя HR-службы. Заместителем может быть руководитель или сотрудник кадровой службы либо руководитель службы управления персоналом, секретарем — сотрудник кадровой службы или секретарь организации;
  • хотя бы один из членов комиссии должен быть специалистом того же профиля, что и аттестуемый работник. В тех случаях, когда проводится аттестация единственного сотрудника данной специальности (например, юриста), в состав комиссии приглашают специалиста из другой компании.

Отзыв и характеристика

В процессе на каждого работника составляются отзыв (характеристика) и аттестационный лист. Данные, отраженные в этих документах, учитываются при последующих аттестациях.

Отзыв, в котором должна содержаться оценка профессиональных и личных качеств сотрудника и результатов его работы, составляет и подписывает руководитель структурного подразделения.

Если аттестации подлежит руководитель, в его характеристику вносятся сведения о результатах работы его подразделения. За две недели до аттестации сотрудника нужно познакомить с отзывом, чтобы он мог воспользоваться своим правом предоставить комиссии дополнительные сведения о своей служебной деятельности и/или заявить о несогласии с выводами руководителя.

Не позднее, чем за неделю до аттестации характеристика должна быть представлена в аттестационную комиссию.

Проводится аттестация в присутствии работника.

Исключение из этого правила только одно: если работник не явился на заседание комиссии без уважительных причин, можно провести аттестацию без него. Аттестационный лист обязательно должен быть подписан всеми членами аттестационной комиссии. С содержанием этого документа необходимо ознакомить работника под роспись.

Примечание. Сила оценки

Чтобы результаты оценки сотрудников приобрели юридическую силу, необходимо соблюсти ряд условий:

  • в соответствии со ст. 189 ТК РФ в Правила внутреннего трудового распорядка организации нужно внести пункт об обязательном проведении аттестации;
  • необходимо разработать Положение об аттестации, в котором указать цели виды, сроки и порядок проведения аттестации, состав комиссии и обозначить круг решений, принимаемых по ее результатам;
  • содержание Положения необходимо согласовать с представительным органом трудового коллектива и ознакомить с ним всех работников под роспись.

Оценка на соответствие

Комиссия рассматривает представленные документы (аттестационный лист, отзыв), затем заслушивает сообщение работника о его служебной деятельности. Вопросы, которые задаются сотруднику в ходе аттестации, могут относиться только к его профессиональной деятельности.

При оценке соответствия работника занимаемой должности учитываются также его опыт работы, повышение квалификации, уровень образования и т.д.; если речь идет о руководителе — то его организаторские способности, умение обеспечить дисциплину, слаженную работу команды.

Только при выполнении всех этих условий решение комиссии будет считаться фактически и юридически обоснованным.

Ответственные решения

Какие решения может принять руководитель по результатам аттестации?

[1]

Сотрудник соответствует занимаемой должности, его деятельность оценена высоко и по отношению к нему рекомендуется:

  • повысить в должности;
  • зачислить в резерв на выдвижение;
  • оставить без изменения заработную плату;
  • установить специальную надбавку к штатному окладу;
  • сохранить действующую надбавку;
  • изменить должностные функции;
  • изменить условия премирования.

Сотрудник соответствует занимаемой должности при условии:

  • улучшения выполнения тех или иных задач или функций;
  • повышения квалификации;
  • изменения должностных функций;
  • изменения условий премирования;
  • проведения повторной аттестации через два — шесть месяцев.

Сотрудник не соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется:

  • понижение в должности;
  • увольнение.

Предложенные варианты

Следует отметить, увольнение работника по итогам аттестации согласно ч. 3 ст. 81 ТК РФ допускается только при условии, что невозможно перевести работника с его согласия на другую имеющуюся у работодателя работу. Либо на соответствующую квалификации работника, либо на нижестоящую должность с более низкой оплатой.

Поэтому работодатель должен быть готов представить доказательства того, что у него не было возможности предложить работнику другую работу или что работник от перевода отказался. Доказательством может служить письменный отказ увольняемого сотрудника от перевода.

При увольнении работника по ст. 81 ТК РФ необходимо учитывать и некоторые другие обстоятельства:

  • считается недопустимым расторгнуть трудовой договор по мотивам недостаточной квалификации с работниками, имеющими небольшой трудовой стаж: они еще не приобрели достаточного опыта и нуждаются в обучении и руководстве;
  • не следует забывать, что не только выводы аттестационной комиссии должны определять решение об увольнении. Нужно учитывать все данные о деловых качествах работника. В том числе документально подтвержденные данные об образовании, об успешном участии в проектах и т.д., которые подлежат оценке в совокупности с другими данными. Например, с данными всех документов работника о полученном образовании, прохождении курсов повышения квалификации и т.д.

Таким образом, работодатель не вправе расторгнуть трудовой договор с работником из-за несоответствия его квалификации занимаемой должности или выполняемой работе, если не была проведена его аттестация или ее результаты оказались отрицательными или неподтвержденными документально.

Попробуй не отдай

Часто работодатель рассматривает аттестацию не только как инструмент увольнения работника, но и как повод понизить его в должности или сократить ему зарплату. Следует обратить внимание, что понижение в должности, с точки зрения трудового законодательства, считается переводом на другую работу, а значит, чтобы его осуществить, необходимо согласие работника. Но получить такое согласие практически невозможно.

Снизить размер оплаты труда за счет уменьшения оклада, снятия надбавки тоже непросто.

В соответствии со ст. 74 ТК РФ размер оплаты труда является обязательным условием трудового договора и изменить его можно только с согласия работника, предупредив его не менее чем за два месяца.

Читайте так же:  Как уволить неугодного сотрудника

Лишить работника можно лишь премии, если локальными нормативными актами это предусмотрено, хотя и это чревато осложнениями. Работник вправе обжаловать невыплату премии, и проверяющие органы, скорее всего, будут на его стороне.

Оценка как прикрытие

В заключении хотелось бы отметить, что оценка персонала должна использоваться не как инструмент увольнения и повод понижения окладов. Она должна быть процессом определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью принятия решений, позволяющих увеличить производительность труда сотрудников. А также внесения необходимых изменений в организационную структуру, бизнес-процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную среду.

Результатами оценки персонала должны стать грамотно организованная система мотивации и обучения персонала, сформированный кадровый резерв, способствующий улучшению коммуникативных связей, что в конечном итоге должно повлиять на производственные успехи работников.

Положение об оценке персонала

Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование.[12]

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу проводится через шесть месяцев, а затем ежегодною.

Аттестация государственного служащего проводится в целях:

а) определения уровня профессиональной подготовки;

б) определения соответствия занимаемой должности;

в) для решения вопроса о присвоении квалификационного разряда;

г) совершенствования деятельности государственного органа

Порядок проведения аттестации. Ниже приводится последовательность действий и основные моменты этой процедуры:

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;

подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;

знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

утверждает график проведения аттестации;

готовит необходимые материалы на аттестуемых;

оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей.

Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад — оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений

Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

[2]

Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

Видео (кликните для воспроизведения).

установления стандартов и норм оценки

выбора метода оценки.

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Читайте так же:  Тахограф на автобус

Порядок проведения оценки персонала

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

По объекту, то есть по тому, что оценивается:

достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

наличие у работника тех или иных личных качеств, степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

По источникам, на данных которых базируется оценка:

документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2.

результаты кадровых собеседований (интервью)

данные общего и специального тестирования

итоги участия в дискуссиях

отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях

графологическая и физиогномическая экспертиза

По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника

По критериям, в соответствии, с которыми происходит оценка

По степени охвата контингента (глобальная и локальная оценка)

По периоду (определенный календарный срок или время работы в данной организации, подразделении, должности).

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

Исходными данными для оценки персонала являются:

Модели рабочих мест персонала

положение об аттестации кадров

методика рейтинговой оценки кадров

правила внутреннего трудового распорядка

личные дела сотрудников

приказы по кадрам

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений

социально — психологический портрет личности

медицинское заключение о работоспособности

оценка деловых и моральных качеств

анализ вредных привычек и увлечений

оценка уровня производственной квалификации

Проведение процедур оценки персонала

Весь цикл оценки персонала можно разбить на несколько этапов взаимодействия с оцениваемыми людьми.

Цель данного этапа — знакомство с испытуемыми, вступление с ними в контакт, адаптация к предстоящей работе.

Некоторые приемы, которые способствуют установлению контакта и снятию первого напряжения:

  • — взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть персонифицировано (каждый участник Центра оценки: и испытуемый и специалист должны иметь табличку с указанием фамилии, имени, отчества);
  • — оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает, для этого необходимо представить всех специалистов, проводящих оценку, организаторов, дать адреса и телефоны;
  • — необходимо минимизировать все неожиданности (перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал в какой группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он должен находиться, что должен иметь с собой);
  • — испытуемые не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобно организованы, необходимо предусмотреть перерывы на отдых, на прием пищи, временной режим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).

Целесообразно при введении в процедуру представить саму технологию Центра оценки, основные области применения, результаты, которые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оцениваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, насколько достоверны полученные результаты, о том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации, секретности ее хранения.

Заканчивается процедура введения ознакомлением испытуемых с программой работы, временным регламентом, распределением на рабочие группы.

II. Проведение процедур оценки персонала

В зависимости от целей и конкретного набора критериев оценки состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания могут существенно изменяться.

Ситуация экспертизы сама по себе вызывает большое напряжение у испытуемых. В этих условиях необходимо, с одной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоционального состояния на получаемые результаты, а с другой стороны, не потерять диагностически важную информацию. Например, если нас интересует степень эмоциональной устойчивости человека, уровень работоспособности в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась, и в состоянии относительного комфорта, и в ситуации высокого напряжения.

Можно выделить ряд общих правил проведения оценочных процедур:

III. Завершение работы

Заканчивать ежедневную работу участников оценки целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи — подведение итогов работы, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы, выход из контакта. Как правило, все участники центра оценки и испытуемые, и эксперты, после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так и физическую усталость. После участия в некоторых процедурах у участников могут появиться неудовлетворенность, вопросы, непонимание. Все эти негативные моменты необходимо попытаться разрешить или хотя бы снизить их интенсивность. Для этого необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается.

При прохождении процедур оценки участники на себе испытывают технологию и часто у них обостряется интерес как к методу, так и к результатам, полученным в ходе оценки. В технологии Центра оценки не предусматривается в обязательном порядке, но настоятельно рекомендуется проводить процедуру «обратной связи». Процедура заключается в том, что эксперты, проводившие оценку, встречаются с испытуемыми в индивидуальном порядке или сразу с группой, отвечают на все возникающие вопросы, дают рекомендации.

Внедряем систему оценки персонала впервые

Делать что-то впервые, все равно, что пытаться читать текст с чистого листа бумаги. Подобное ощущение возникает, когда перед кадровиком стоит задача разработать и внедрить систему оценки персонала впервые и своими силами. Не ясно, что делать, с чего начать и чем закончить, каков будет результат и как его оценивать. Для того чтобы такое ощущение не возникало, нужно научиться ставить перед собой нужные вопросы и отвечать на них правильно.

Читайте так же:  Инвалиды транспортный налог

Проблема 1. Какие задачи решить перед внедрением системы оценки персонала?

Проблема 2. Как организовать первые шаги специалистов по персоналу?

Проблема 3. Что предпринять, чтобы обойтись своими силами?

Делать что-то впервые – всегда сложная задача. Неясно, что делать, с чего начать и чем закончить, каков будет результат и как его оценивать. Для того чтобы не возникало ощущение полной неизвестности, нужно научиться ставить перед собой нужные вопросы и отвечать на них правильно.

Вопросы, которые нужно себе задать

Прежде чем заняться поиском информации, на основе которой вы будете строить систему оценки персонала, будь то книга какого-нибудь гуру или статьи в профессиональных журналах, или открытые источники в Интернете, необходимо ответить для себя и руководителей компании на несколько вопросов. Отвечая на вопросы, вы поймете, что делать и как достичь цели.

Вопрос 1. С какой целью компания внедряет систему оценки персонала?

Ответ на этот вопрос очень важен, так как от него зависит ход всех последующих действий по разработке системы оценки и проведению мероприятий по ее внедрению. Ошибка в ответе на этот вопрос недопустима, так как вам не удастся вернуть затраченные ресурсы и исправить неверно выстроенную систему, ее просто придется переделывать заново.

Вопрос 2. Что необходимо оценивать? Под «что» здесь понимается предмет (содержание) оценки. В самом словосочетании «оценка персонала» есть ловушка. Эти два слова говорят, что оценке подвергается персонал, работник, человек. Это не совсем верное определение, так как если ему следовать, то можно принять за предмет оценки личность сотрудника. Однако оценивать необходимо результаты труда сотрудника, но не его личность.

Вопрос 3. Каким методом проводить оценку персонала?

Если выбрать метод оценки персонала, который не отвечает целям компании, то система оценки будет существовать сама по себе, а успехи компании сами по себе. Однако нужно помнить, что выбранный метод – это еще не вся система оценки. Метод лишь определяет направление (вектор), по которому будет строиться вся система.

Ольга ПРЕОБРАЖЕНСКАЯ,
директор по персоналу КА STAFFWELL (Москва):

«Планируя проводить первую оценку сотрудников нашего агентства, мы задавались одним, главным, на наш взгляд, вопросом: какие проблемы управления нам поможет решить оценка персонала в организации? Отвечая на этот вопрос, мы пришли к выводу, что оценку персонала следует связывать не с одной, а с целой группой проблем управления агентством:

  1. Подбор и расстановка кадров, прогнозирование продвижения работника по службе.
  • Повышение мотивации персонала.
  • Совершенствование организации труда персонала.
  • Улучшение структуры управления компанией.
  • Повышение уровня квалификации персонала.
  • В результате мы внедрили два вида оценки: промежуточную аттестацию (раз в квартал) и оценку по методу “360 градусов” (раз в год). Промежуточная аттестация основывается на результатах работы, на выполнении планов и KPI. Она помогает несколько раз в год корректировать работу сотрудников и их индивидуальный план работы со специалистом.

    Вопрос 4. Как собирать и обрабатывать информацию о результатах оценки?

    Сбор и интерпретация информации, полученной в ходе оценки персонала, требует дополнительных инструментов. Однако применять уже готовые инструменты метода оценки чревато свершением дополнительных ошибок, так как каждая компания обладает некоторыми особенностями. Поэтму лучше разрабатывать собственные инструменты. Это могут быть анкеты, тесты, кейсы и др.

    Вопрос 5. Какие условия способствуют качественному внедрению системы оценки?

    Отвечая на этот вопрос, нужно учесть такие условия, как заинтересованность топ-менеджеров компании, заинтересованность HR-департамента, возможность внедрить единые стандарты оценки и наличие ресурсов.

    Шаги, которые нужно предпринять для разработки и внедрения системы оценки

    Следуя перечисленным выше вопросам, на которые нужно ответить, и условиям, которые нужно учесть, можно переходить к действиям. Если вопрос о внедрении оценки персонала уже решен положительно, осталось дело за малым – пройти несколько шагов и, в конце концов, измерить вклад каждого сотрудника в общее дело компании.

    Шаг 1. Соблюдаем формальности.

    Работа над системой оценки должна начаться с утверждения высшим руководством принятого решения о разработке и внедрении системы оценки персонала. Это может быть приказ или распоряжение о создании системы оценки персонала в компании (образец вы найдете в электронной версии статьи).

    Шаг 2. Создаем рабочую группу.

    Рабочая группа создается по принципу участия всех заинтересованных сторон. То есть в нее должны входить менеджеры среднего звена, которые непосредственно работают с персоналом и руководят им, представители HR-департамента, те, которые будут разрабатывать и внедрять систему оценки, привлеченные специалисты со стороны (если было принято такое решение).

    Шаг 3. Выбираем метод оценки.

    Метод оценки персонала, как правило, выбирают по нескольким критериям. К ним относятся затратность, сложность детализации и внедрения, но главным и основным критерием является цель, ради которой проводится оценка. Например:

    Если цель – измерить результаты труда, то оцениваем показатели эффективности, значит, лучший метод в данном случае – оценка по ключевым показателям эффективности.

    Если цель – выявить сотрудников, нуждающихся в обучении и развитии, то оцениваем профессиональные знания и качество работы со стейкхолдерами*, значит, можно выбрать метод «360 градусов».

    Если цель – оценить управленческие компетенции менеджеров, то оцениваем административные знания, умения и навыки и выбираем «Ассессмент-центр», или «Оценку по компетенциям», и т. п.

    Ольга ГУРЕВСКАЯ,
    ведущий специалист отдела персонала, ООО «СИГМА», группа компаний «ОМНИ» (г. Ангарск Иркутской области):

    «Для нас основной задачей в построении первой системы оценки было создание кадрового резерва. Кадровый резерв мы создавали, чтобы высококвалифицированный персонал оставался внутри компании.

    Для выявления работников с высоким потенциалом мы включили в систему оценки несколько методов:

    1. Поручили руководителям подразделений составить списки сотрудников, которые, по их мнению, обладают важными для компании компетенциями и деловыми качествами.
    2. Разработали инструменты для оценки результатов труда во время испытательного срока и работы.
    3. Разработали программу наблюдения за стилем общения сотрудников с клиентами, коллегами, руководителями, партнерами. Это помогло нам впоследствии определить, насколько кандидат в кадровый резерв коммуникабелен, клиенто-ориентирован и умеет ли поддерживать разговор с незнакомыми людьми и коллегами.
    4. Составили сборник профессиональных и психологических тестов, чтобы выявить уровень знаний и умений работника.

    Когда система оценки была разработана, внедрена и проведены первые этапы оценки, мы поняли, что оценить потенциал сотрудника не всегда удается на первых этапах оценки. Для того чтобы “раскрыть” сотрудника, нужно создать определенные условия, в которых он проявит свои лучшие качества и покажет хорошие результаты».

    Шаг 4. Готовим документы.

    Читайте так же:  При увеличении оклада сотрудника все доплаты

    Для того чтобы система оценки персонала была качественной, нужно составить документы, на основе которых создается система оценки персонала и затем без затруднений проводятся последующие процедуры оценки персонала в компании. Например: «Положение об оценке персонала компании», «Регламент проведения процедуры оценки», «Оценочные формы», «Инструкции для менеджеров и сотрудников по правилам проведения оценки персонала».

    Шаг 5. Готовим персонал к оценке.

    После утверждения документов, регулирующих порядок работы над системой оценки, необходимо познакомить всех сотрудников компании с принципами и содержанием оценки, которая им предстоит в будущем.

    Рекомендуем план по разработке и внедрению системы оценки представлять руководителю компании в виде презентации. Это позволит подать информацию более структурированно и четко и избавит вашего руководителя от чтения больших текстов.

    Инна СУМАТОХИНА,
    управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan (Москва):

    «На мой взгляд, чтобы система оценки, внедряемая в компании впервые, работала четко и давала объективную информацию о качестве работы сотрудников, необходимо учитывать интересы обеих сторон – работодателя и работника:

    1. Оценка персонала позволяет компании:

    • измерить результаты работы и уровень компетенций сотрудников;
    • выявить проблемные области и разработать план действий по их устранению;
    • принять кадровые решения, позволяющие действовать в разрезе стратегических целей и задач.

    2. Для сотрудников это возможность прояснить свою роль и место в компании и оценить перспективы профессионального и личностного роста.

    Систему оценки в нашей компании выстроена следующим образом:

    1. Сотрудник и руководитель заполняют форму, где они оценивают, насколько достигнуты цели, которые ставились перед сотрудником.
    2. Затем эти данные обсуждаются в процессе оценочного интервью.
    3. Затем вносятся корректирующие данные и комментарии в форму оценки.
    4. После всех внесенных корректировок процедура оценки считается завершенной.

    После проведенных действий непосредственный руководитель совместно с парт­нерами компании принимают решение относительно дальнейшего развития данного сотрудника внутри компании».

    Шаг 6. Проводим первую оценку.

    Первая оценка всегда отличается от последующих, так как она апробирует систему и выявляет недочеты, дает информацию для ее доработки. В этот период специалисты HR-департамента должны оказывать консультативную поддержку руководителям подразделений и сотрудникам.

    Ольга ЭТОВА,
    заместитель директора по персоналу компании УК «КАРО ФИЛЬМ» (Москва):

    «Пять лет назад мы пришли к тому, что сотрудникам УК “КАРО ФИЛЬМ” необходима комплексная система оценки персонала. К этому нас подвигло множество разных причин.

    – Кинобизнес – специфический вид бизнеса, растить специалистов приоритетнее, потому что подобных нет или очень мало на рынке труда.

    – Предоставлять качественные услуги гостям можно только по единым для всех кинотеатров корпоративным стандартам, ведь одинаковый уровень сервиса – составная часть узнаваемости бренда.

    – Ну, и, безусловно, с помощью оценки гораздо легче выявить талантливых ребят, которые потом попадают в кадровый резерв для участия в конкурсе на вышестоящие должности.

    Для того чтобы создать систему оценки, сначала мы наладили процесс обучения, описали единые стандарты для каждой должности, всех бизнес-процессов кинотеатра. Затем на базе созданных материалов шаг за шагом разработали систему оценки, в которой учитываются только профессиональные качества сотрудника».

    Шаг 7. Подводим итоги, делаем выводы.

    Собранная информация о результатах оценки выступает в качестве повода к последующим действиям. На данном этапе на руках у HR-специалистов есть полные сведения о том, насколько успешен или недостаточно успешен каждый сотрудник, рекомендации руководителей по изменению условий оплаты или статуса для одних сотрудников, для других сотрудников могут быть рекомендованы обучение или изменение квалификации. На основе этих сведений специалисты департамента по управлению персоналом планируют карьеру сотрудников.

    Следуя по намеченным шагам, используя свой профессиональный опыт и опираясь на многолетний опыт высококвалифицированных специалистов в области оценки кадров, вы не только построите систему оценки, но и создадите условия для бесперебойной качественной работы сотрудников на благо компании.

    Материал подготовила Людмила ПАПКОВА,
    эксперт журнала «Кадровое дело»

    Видео (кликните для воспроизведения).

    * Стейкхолдеры – это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит: клиенты, поставщики, сотрудники компании, акционеры. Оценивая персонал компании, помните, что «встречают по одежке, а провожают по уму» Рекомендуем план по разработке и внедрению системы оценки представлять руководителю компании в виде презентации. Это позволит подать информацию более структурированно и четко и избавит вашего руководителя от чтения больших текстов.

    Источники


    1. Неуймин, Я. Г. Вопросы истории и методологии автоматизации промышленного производства / Я.Г. Неуймин. — М.: Главная астрономическая обсерватория АН СССР, 2014. — 160 c.

    2. Комаров, С. А. Общая теория государства и права / С.А. Комаров. — М.: Юридический институт, 2001. — 352 c.

    3. Панов, А. Б. Административная ответственность юридических лиц / А.Б. Панов. — М.: Норма, 2013. — 192 c.
    4. Иконы из собрания Церковно-археологического кабинета Московской Духовной Академии. — М.: PeNates-ПеНаты, Московская Православная Духовная Академия, 2015. — 32 c.
    5. История и методология естественных наук. Выпуск XXX. Физика. — М.: Издательство МГУ, 2017. — 200 c.
    Положение об оценке персонала
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here